ในปี พ.ศ. 2471 อเล็กซานเดอร์ เฟลมมิง นักจุลชีววิทยาชาวสกอตแลนด์ ขณะศึกษาแบคทีเรียสแตฟฟิโลค็อกคัส สังเกตเห็นว่าราบนจานเพาะเชื้อของเขายับยั้งการเติบโตของมัน เขาทดลองจนนำไปสู่การค้นพบเพนิซิลินซึ่งเป็นยาปฏิชีวนะตัวแรก ในปี 1945 วิศวกร Percy Spencer ขณะทำงานพัฒนาระบบเรดาร์ เขาสังเกตเห็นว่าช็อกโกแลตละลายเร็วมากเมื่อเปิดหลอดสุญญากาศอันใหม่ เขาชี้หลอดไปที่วัตถุอื่นซึ่งร้อนขึ้นเช่นกัน สิ่งนี้ทำให้เกิดเตาอบไมโครเวฟ
บทเรียนจากตัวอย่างเหล่านี้คือการค้นพบที่ยิ่งใหญ่และสิ่งประดิษฐ์
ใหม่ๆ อาจเกิดขึ้นได้โดยบังเอิญ สิ่งที่สำคัญคือเฟลมมิงและสเปนเซอร์มีเวลาทดลอง นี่คือความหรูหราที่คนทำงานในองค์กรสมัยใหม่มักไม่มี โฟกัสทั้งหมดอยู่ที่ประสิทธิภาพและการบรรลุเป้าหมายประสิทธิภาพ ไม่มีการหย่อนยานในการทดลองหรือช่องว่างให้ทำผิดพลาดและเรียนรู้จากสิ่งเหล่านั้น
ในช่วงหลายปีที่ผ่านมาฉันได้พูดคุยกับผู้นำทางธุรกิจหลายคนที่ไม่ชอบการทดลอง พวกเขาเชื่อมั่นในการยึดมั่นในสิ่งที่ทำ โดยเฉพาะอย่างยิ่งในหมู่ผู้จัดการที่รับผิดชอบโดยตรงต่อผลกำไร พวกเขาต้องการให้ผู้ใต้บังคับบัญชามุ่งเน้นไปที่งานที่ตั้งไว้ไม่ใช่ลองสิ่งใหม่ ๆ
ก็พอเข้าใจได้บ้าง ประสิทธิภาพที่ดีขึ้นช่วยปรับปรุงค่าตอบแทนของผู้จัดการและโอกาสในการเลื่อนตำแหน่ง แต่ต้นทุนนั้นจำกัดโอกาสขององค์กรในการสร้างสรรค์และนวัตกรรม
ความผิดพลาดครั้งใหญ่ของกองทัพรัสเซียเกิดจากปัจจัยต่างๆ เช่น ขวัญกำลังใจต่ำ การทุจริต และการสนับสนุนด้านลอจิสติกส์ที่ย่ำแย่ แต่สิ่งที่สำคัญไม่แพ้กันก็คือวัฒนธรรมองค์กรที่กีดกันความคิดริเริ่ม
ตามที่ The New York Times ได้รายงานหลักฐานจากเจ้าหน้าที่อเมริกัน NATO และยูเครนหลายสิบคนวาดภาพเหมือนของเจ้าหน้าที่กองทัพรัสเซียอาวุโสที่ไม่ชอบความเสี่ยงอย่างยิ่ง
ทหารเกณฑ์อายุน้อยที่ไม่มีประสบการณ์ซึ่งไม่ได้รับอำนาจในการตัดสินใจ ณ จุดเกิดเหตุ และนายทหารชั้นประทวนที่ไม่ได้รับอนุญาตให้ตัดสินใจเช่นกัน นี่เป็นลักษณะเฉพาะของวัฒนธรรมองค์กรของรัสเซียโดยทั่วไป อ้างอิงจาก Michel Domsch และ Tatjana Lidokhover ผู้เขียนหนังสือHuman Resource Management in Russia ปี 2017 พวกเขาอธิบายถึง “ความหวาดกลัวของชาวรัสเซียและทัศนคติเชิงลบต่อความล้มเหลวและการทำผิดพลาด” อย่างที่นักธุรกิจต่างชาติคนหนึ่งบอกพวกเขา:
การให้พวกเขามีส่วนร่วมในการคิดเกี่ยวกับนวัตกรรมและการทดลอง
วิธีใหม่ๆ ในการทำสิ่งต่าง ๆ จะช่วยเพิ่มโอกาสในการปรับปรุง นั่นเป็นเหตุผลที่องค์กรที่ยิ่งใหญ่พยายามอย่างมากในการให้อำนาจแก่พนักงานในทุกระดับและสนับสนุนให้พวกเขามีส่วนร่วมในการสร้างแนวคิด
แม้แต่บริษัทที่ไม่เป็นที่รู้จักในเรื่องการเสริมศักยภาพพนักงานก็ยังเข้าใจถึงคุณค่าของการทดลอง
ตัวอย่างเช่น ที่ Uber การทดลองถือเป็นหัวใจสำคัญของการปรับปรุงประสบการณ์ของลูกค้า
บริษัทแชร์รถสามารถถูกวิพากษ์วิจารณ์ได้อย่างแน่นอนสำหรับแนวทางปฏิบัติของ ” การจัดการอัลกอริทึม ” และการปฏิบัติต่อผู้รับเหมาช่วง แต่ความสำเร็จก็เกิดจากการกระตุ้นให้พนักงานแนะนำคุณสมบัติใหม่ๆ ของผลิตภัณฑ์
Uber พัฒนาแพลตฟอร์มทดลองซึ่งมีการเปิดตัว วัดผล และประเมินฟีเจอร์ที่เสนอ มีการทดสอบ มากกว่า1,000 ครั้งบนแพลตฟอร์มในเวลาใดก็ตาม
แชมป์เปี้ยนของการทดลองอีกคนคือ Jeff Bezos ผู้ก่อตั้งและประธานเจ้าหน้าที่บริหารของ Amazon เป็นอีกครั้งที่บริษัทของเขาขึ้นชื่อเรื่องการต่อต้านสหภาพแรงงาน แต่ในจดหมายถึงผู้ถือหุ้นในปี 2558 เขาได้กล่าวไว้ดังนี้ :
ฉันเชื่อว่าเราเป็นสถานที่ที่ดีที่สุดในโลกที่จะล้มเหลว (เรามีการฝึกฝนมากมาย!) และความล้มเหลวและการประดิษฐ์เป็นฝาแฝดที่แยกกันไม่ออก ในการคิดค้น คุณต้องทดลอง และถ้าคุณรู้ล่วงหน้าว่ามันจะได้ผล นั่นไม่ใช่การทดลอง องค์กรขนาดใหญ่ส่วนใหญ่ยอมรับแนวคิดในการประดิษฐ์ แต่ไม่เต็มใจที่จะประสบกับการทดลองที่ล้มเหลวซึ่งจำเป็นต่อการบรรลุผลสำเร็จ
การตัดหย่อนพนักงานและปล่อยให้พวกเขาทำงานเชิงรุกหมายความว่าจะมีข้อผิดพลาดบางอย่างเกิดขึ้น สิ่งสำคัญคือโดยเฉลี่ยแล้วประโยชน์ของการค้นพบใหม่และแนวทางใหม่มีมากกว่าต้นทุน
การทดลองเมื่อทุกอย่างดำเนินไปอย่างราบรื่นดูเหมือนจะขัดกับหลักที่ว่า “อย่าแก้ไขสิ่งที่ไม่เสียหาย” แต่ธุรกิจและองค์กรที่ประสบความสำเร็จจะทดลองอย่างต่อเนื่อง ไม่ใช่หมดหวังเมื่อสิ่งต่าง ๆ กำลังยุ่งเหยิง
ดังนั้นตัดตัวเองและคนอื่น ๆ ออกไปบ้าง ไม่เป็นไรที่จะล้มเหลว หากการทดสอบให้ผลลัพธ์ที่คาดหวัง ก็เป็นเพียงการยืนยันสิ่งที่เรารู้แล้วเท่านั้น แต่เมื่อการทดลองล้มเหลว เราได้เรียนรู้สิ่งใหม่
